1441期    2005-09-12至2005-09-18    發行人:何榮生     社    長:連瑞猛     總編輯:劉新華     主    編:張玉明     記    者:蔡秋鳳     藥局夠專業 顧客有信心 作者：李錦炯藥師小檔案 藥局有23家，員工90人，藥師75人 健康人生連鎖藥局總經理 藥師公會全聯會常務理事 學歷:嘉南大學藥學系畢業 淡江大學 管理學碩士 ◎文/李錦炯 流通業快速發展，產生了許多不同形態的商店，這些商店因為目標市場重疊，商品或服務相似，造成同業或異業間互相爭奪顧客的局面。社會環境的變遷改變了消費者的生活型態，也改變了消費需求和消費行為，在消費者選擇性增加的情況下，商店必須在顧客心目中建立獨特而有價值的地位，才能在激烈競爭的條件下生存。 和其他零售產業相比較，社區藥局的轉變和成長相對較小，在其他通路侵蝕、藥局非藥品比例增高的複合化趨勢、及處方箋未真正釋放到社區藥局等因素影響下，藥局在民眾心目中的重要度一直在降低。早期，因為通路的密集度和方便性，藥局是一個重要的通路，許多商品上市會以藥局為主要通路，隨時可見「各大藥局有售」的廣告內容。隨著現代化通路的發展，藥局的通路重要性降低，從非核心的蚊香、殺蟲劑、廚廁用品，到核心的保健食品、藥品等商品陸續被其他通路分食，取而代之的是「各大便利商店、屈臣氏、康是美有售」的廣告。 不同產業的定位策略 便利商店因為貼近民眾的生活，滿足顧客「便利」需求而發展快速，成為民眾生活不可缺少的商店。民國68年成立的統一超級商店，強調「便利可靠」定位，發展之初和其他零售行業一樣，從掃把、洗衣粉、蔬菜、生鮮魚肉什麼都賣，營業時間也只是如同招牌旳字樣，早上7點到晚上11點。經過轉型、商品和服務的調整、重新定位，成為大家心目中「方便的的好鄰居」。 日本第二大連鎖便利商店LAWSON被問到：「為什麼不賣蔬菜？」得到的答覆是：「消費者購買蔬菜後，還需要回家烹調，無法立即食用，對消費者是不方便的」。便利商店一直在便利領域著墨，有些便利商店會銷售不需要特別處理的水果。當消費者有需求時，能夠在很短的時間購買到商品或獲得服務，才符合消費者「時間便利」的商店定位。 量販店的發展，呈現家樂福、大潤發二大領先系統，和吉安愛買、特易購和好市多緊追在後的局面。高峰百貨倒閉被認為是定位不明的結果，萬客隆的失敗除了因工業區的法令限制發展因素外，不符合消費需求的整箱「量販定位」也是主要原因之一。以繳交年會方式的好市多（Cosco），以其價格策略、自行進口的商品結構、美式經營的大賣場定位創造不錯的業績。量販店由「量販定位」加上生鮮商品重新定位為大型的綜合商店，卻擠壓縮了定位相近超級市場的發展。 多元產業 發展殊途 因為國民所得提高，「健康」的問題受到消費者重視。健康產業被視為21世紀的明星產業，以專賣店形式發展的保健食品、有機商品店正蓬勃發展。民國76年進入台灣市場的「屈臣氏」，商品組合包括了美容、清潔用品和藥品，受到年輕女性的喜好，刺激了藥局認識店頭行銷的重要性，而同期進入台灣市場的「萬寧」卻打包回香港，主要的原因在缺乏如同屈臣氏的明確個人商店定位。 社區藥師在檢討藥局經營環境時，經營困難的原因歸責於處方箋未釋出、大環境不景氣、激烈的價格競爭、消費者被大賣場或其他通路吸引等原因，除了處方箋的政策問題外，其他都是表面的原因。藥局經營的問題在消費者心目中沒有明確的地位、缺乏不可取代的價值，簡單的說就是藥局缺乏明確的定位。 從開始經營之初，藥局就該突顯店舖的特色，建立明確的藥局定位。並且定時或是在業績不成長、營運績效衰退、環境改變、新競爭者加入、面臨新挑戰的時候，重新盤點內外因素，重新定位。市場領導者也應隨時檢視其定位策略，和追隨者形成差異化，防止競爭者的挑戰。 方向錯誤 差之毫釐 失之千里 日本於2004年5月發展出以女性為目標市場的SCOCO超商，經營者一開始就針對女性設計商品結構、店舖規劃，擺脫其他便利商店的競爭壓力。力霸百貨在新光三越以較大的賣場空間、較齊全的商品組合壓力下，成功的轉型和重新定位為以女性目標市場的「衣蝶」百貨公司，是最常被談論的成功個案。 康是美於民國93年喊出「專業元年」口號，目的在以專業強化其藥妝店定位來和屈臣氏作區隔，並企圖在民眾心目中建立如同社區藥局的專業地位。屈臣氏企圖切入處方箋市場，除了看到龐大的市場機會之外，專業的定位也是考慮因素之一。 定位的目的是要為藥局找到一個容易攻守的位置，連鎖藥局面對其他連鎖產業的競爭和獨立型藥局的夾擊，更需要有明確的店舖定位。以自願加盟為主的連鎖藥局因為缺乏對加盟店的規範能力，無法在消費者心中形成明確的定位，影響其發展和成長。以婦嬰複合為定位的藥局，因為需要較大的陳列空間，發展出大型化的店舖形態。因為目標市場的結構性和消費能力，以醫學美容為發展重點的連鎖藥局選擇都會區發展。 清楚定位 形成優勢 社區藥局因為形態相同、商品相近、經營手法相似，長期以來發展走向地點和價格的競爭，複合化趨勢後開始形成婦嬰、生活用品、醫學美容等形態的複合式藥局。另外，部份藥局因為地區因素、立地因素和醫藥合作的結果，形成以處方箋為主要業務的藥局。面對競爭需要有明確的定位，可以直接挑戰競爭者，或是避開競爭者的強項。 社區藥局的經營可以朝著三個方向思考，先檢視店舖或經營者可以提供的利益，再思考目標市場的選擇和商圈立地因素，最後將前二項因素和消費者的需求、使用時機和方式做結合。如果，您是市場的新進入者，可以先思考消費者因素，再結合本身條件、目標市場和商圈立地因素。定位的各項因素之間會互相影響，如圖一，彼此結合自然形成店舖的競爭優勢。 圖一：店舖競爭優勢和各項因素關係 社區藥局常用商品、服務、人員及藥局整體形象等各項因素來進行定位。以商品來區分專門店和綜合藥局，專門店如處方專門型藥局、胃藥專門藥局、慢性病藥局，另者為以商品的廣度、深度及幅度來定位商品齊全的綜合藥局。服務方面可以定位為自助式或全服務型，如開架式陳列的自由選擇和一對一專業服務的健康相談銷售方式。專業藥師親自服務是社區藥局和大型連鎖店抗衡的人員因素，因為缺乏行銷宣傳能力，社區藥局不容易以整體店舖形象進行定位。 方向對了 雖不中 亦不遠 社區藥局在形成明確定位和競爭優勢後，必須持續和有效的告知消費者，才能在消費心目中建立不可替代的地位。7-11從廣告、商品開發、販促不斷的告訴消費者「有7-11真好」，全國電子建立消費者「就甘心」的感受，家樂福一再強「天天都便宜」，康是美以「頭皮問題請教康是美」企圖在專業領域獲得消費者認同。星巴克雖然不曾廣告，但店鋪維持一貫的氣氛，也是要消費者認同。 定位是由經營者可以自己決定的，但要達到進可攻、退可守的競爭定位，需要由消費需求和消費者行為來思考。和市場區隔、目標市場選定相同，定位是店舖經營的策略問題，有明確的藥局定位後，再進行商品組合、店舖設計與活性化、販促和價格等戰術問題，藥局經營才能得心應手。 ▲藥學專業仍為藥局定位的核心。